Tribune Deloitte Sciences-Po de l’économie de l’immatériel et de la Connaissance - Sciences-Po Capital Humain
Le XXIe siècle a commencé en braquant ses projecteurs sur l’ «économie de la connaissance». En s’exprimant ainsi il marque la transition du monde développé vers un système économique où les actifs intellectuels prennent le pas sur les actifs matériels dans la création de valeur. La stratégie de Lisbonne édictée en l’an 2000 a bien compris cela, qui souhaite faire de l’Union Européenne le leader mondial en terme de capitalisation de la connaissance. Le lien est désormais clairement établi entre accumulation de la connaissance et croissance économique. Or, au-delà des aspects physiques que peut revêtir la connaissance, tels que son stockage dans des logiciels, le dépôt de brevets ou les innovations, nous retrouvons à sa base les idées, la créativité, les capacités et la motivation d’hommes et de femmes. Ce sont sur ces talents réunis que reposent pour une part de plus en plus importante la performance des entreprises et la croissance des économies. La question passionnante qui se pose à toute entreprise est dès lors de savoir articuler les talents des hommes et des femmes qui la composent afin d’atteindre les objectifs fixés en termes de résultat. Cette question est d’autant plus cruciale que les entreprises naviguent dans un univers économique et financier de plus en plus concurrentiel au fur et à mesure qu’il se mondialise. Dans un contexte prochain de départs massifs à la retraite, les organisations visant la performance seront tournées vers la recherche de «hauts potentiels» sur lesquels elles pourront compter pour leur devenir. L’ensemble des salariés et collaborateurs devient un «vivier de talents», un «capital» dont l’entreprise tire plus de valeur que de ses actifs matériels. Il appartient à chacune de tracer la cartographie précise de son propre capital humain afin que la valeur de celui-ci soit plus visible sur le marché. Une communication partielle et floue sur le capital humain ou uniquement basée sur les actifs matériels et financier ne reflète en effet pas la vraie valeur de l’entreprise et entraîne une mauvaise allocation des ressources du côté des investisseurs. Tout ceci nous amène à nous poser plus concrètement la question de la mesure du capital humain, de son suivi et de son évaluation au sein de l’organisation. Nous aborderons toutes ces questions au cours de cet article. Nous analyserons tout d’abord le capital humain et son rôle moteur dans la création de valeur par l’entreprise (première section). Dans une seconde section nous répertorierons les bonnes pratiques qui permettent au capital humain de développer toutes ses potentialités. Dans une troisième section nous nous attaquerons à l’épineuse question de la mesure du capital humain, ce qui nous servira pour en déduire comment les entreprises peuvent-elles divulguer de l’information sur leur capital humain (quatrième section). Enfin, la cinquième section présentera la problématique de la communication des entreprises sur leur capital humain. Le capital humain est d’abord un capital individuel Le capital humain s’assimile à l’accumulation des savoirs, savoir-faire, savoirs être et des connaissances que l’individu collecte tout au long de sa vie grâce premièrement à l’éducation parentale, puis à l’instruction, à la formation et à l’expérience. Chaque capital humain individuel et unique puisqu’il résulte d’un parcours personnel. Nous nous plaçons ici dans une représentation où l’apprentissage des savoirs et des connaissances est comparable à l’acquisition de biens possédant une valeur intrinsèque mais aussi susceptibles de produire des flux de revenus futurs. C’est ainsi que l’on peut assimiler ce «stock» de savoirs et de connaissances à un capital. Le capital humain se décline sous plusieurs aspects : connaissances théoriques enseignées à l’école et dans l’enseignement supérieur mais aussi bagage culturel, comportements (la politesse par exemple), savoirs informels, compétences pratiques et intelligence relationnelle. A ce titre, la capacité à apprendre, à créer, à tisser des relations avec autrui, à réagir à un environnement changeant, font aussi partie du capital humain, dont l’acception s’est élargie depuis sa première apparition sous la plume du Prix Nobel d’économie Gary Becker dans les années soixante . Il est délicat d’assigner une valeur monétaire aux composantes du capital humain. Certaines composantes se dévalorisent beaucoup plus rapidement que d’autres : l’apprentissage du maniement d’une machine-outil spécialisée est obsolète au bout de cinq ou dix ans tandis que savoir lire et écrire ne se déprécie jamais. Dans l’ensemble, on pourrait dire que plus les connaissances se spécialisent et plus elles se déprécient rapidement. Le capital humain est aussi un actif de l’entreprise Au niveau de l’organisation, le «stock» de capital humain collectif n’est pas égal à la somme du capital humain des individus qui la composent mais peut lui être supérieur ou inférieur. Dans le premier cas, l’interaction des individus entre eux crée une résultante positive, une sorte de survaleur prenant sa source dans les possibilités démultipliées qu’offre la combinaison du capital humain de chaque individu. Dans le second cas, le mode d’organisation et de contact entre les individus est destructeur de valeur et nécessite d’être réformé. La bonne ou mauvaise utilisation du capital humain par l’entreprise est donc étroitement tributaire de son organisation. Certains chercheurs s’accordent même pour dire qu’il réside autant de valeur dans les relations que les individus nouent entre eux au sein de l’entreprise et dans la diffusion de l’information que dans le capital humain lui-même. L’essor de l’économie de l’immatériel invite à une coopération plus active entre personnes d’une même organisation car la valeur surgit de la qualité et de la diversité des réseaux et des connaissances partagées et ne s’attache plus à des critères comme le nombre d’unités produites. Ainsi P. Veltz affirme que «la performance dépend surtout d’aspects systémiques et des relations entre individus. Ce n’est pas la somme du travail des individus qui compte, mais la qualité et la pertinence des communications nouées autour du système productif». Ce paradigme se retrouve au niveau de la coopération inter-entreprises, dont l’externalisation des activités va croissant, et au niveau de l’économie, où la croissance est fonction de l’organisation des flux d’information. Le capital humain de l’entreprise est souvent classé au sein de la catégorie des actifs dits intellectuels dans lesquels nous retrouvons éventuellement le portefeuille de brevets détenu par l’entreprise, ses dépenses en R-D, ses marques commerciales, ses moyens structurels (bases de données, technologie, culture) et son capital «relationnel» qui regroupe les processus organisationnels et les réseaux de clients et fournisseurs. A ces actifs intellectuels s’adjoignent aussi des facultés plus dynamiques telles que la capacité à créer du savoir, à innover, à exploiter l’information, à gouverner. Toutefois, cette taxonomie du capital intellectuel global de l’entreprise ne présente souvent que peu de pertinence aux yeux des investisseurs et des dirigeants d’entreprise qui tendent à faire l’amalgame entre capital humain et investissement socialement responsable. Une certaine confusion s’opère également entre les actifs intellectuels proprement dits (brevets, marques, réseaux…) et les facteurs de création de ces actifs (compétences). Dans tout ceci, le capital humain est considéré comme un actif intellectuel comme un autre mais rappelons-nous qu’il est aussi l’actif qui génère tous les autres et, en dernière instance, la valeur.
Dans ce contexte, le capital humain est certes une richesse en soi mais s’il n’est pas spécifiquement mobilisé il ne peut être une source de création de valeur : pour entrer dans le processus de création de valeur, le capital humain doit se muer en compétence. Dans son livre sur le capital humain, A. Chamak donne une définition de la compétence à travers trois aspects : Il est important que l’ «éventail» de compétences détenues par les salariés de l’entreprise soit en adéquation avec les objectifs de l’entreprise et que celle-ci tire parti de leur existence. Ceci implique l’existence d’un leadership qui oriente et valorise les compétences des salariés, et de processus organisationnels de qualité. Pour que les responsables sachent puiser dans le vivier de compétences de l’entreprise pour les orienter pertinemment vers les objectifs, encore faut-il qu’ils connaissent la «cartographie» précise du capital humain de leur entreprise. Lorsque le capital humain est bien géré, les entreprises accroissent leur compétitivité : il devient un avantage concurrentiel. Ainsi, «grâce à l’intervention humaine, le sur-mesure supplante le standard. La performance de l’entreprise passe par la capacité de cette dernière à pouvoir répondre à des besoins individualisés» (A. Chamak). L’apport de l’intelligence émotionnelle, du jugement, des intuitions à la valeur de l’entreprise est certes non mesurable mais déterminant pour le succès d’une opération. Pour le célèbre théoricien de la stratégie d’entreprises Michael Porter, «les firmes ont une vision trop étroite des sources potentielles de différenciation. Elles considèrent la différenciation sous l’angle du produit physique ou des pratiques commerciales, sans voir qu’elle peut naître n’importe où dans la chaîne de valeur». Nous assistons en effet depuis quelques années à une modification de la chaîne de la valeur : les entreprises dégagent des profits non seulement sur leur produit final mais aussi sur les divers segments composant la chaîne de valeur, notamment les actifs intellectuels : les marques, les brevets, les logiciels, le capital humain deviennent des centres de profit. Aujourd’hui, c’est l’inverse que se produit, la maîtrise et la préservation des compétences est au centre de la création de valeur par l’entreprise. Ou, pour être plus exact, on assiste à un double mouvement contradictoire sur le marché du travail. Pour un certain nombre d’activités – notamment les activités de service – la pertinence du portefeuille de compétences et la qualité des hommes sont des enjeux stratégiques valorisés comme tels. Parallèlement, dans un certain nombre d’activités dites «labor-intensive» – en général des industries traditionnelles – la question centrale est devenue celle du faible coût du facteur humain. Ce mouvement s’est traduit par les vagues de délocalisation qui se sont succédées depuis les années quatre-vingt. On assiste donc simultanément à l’apparition d’une « guerre des talents » dans les activités à forte valeur ajoutée qui requièrent des compétences complexes, et à une dépréciation de la valeur du facteur travail dans la production industrielle. Baruch lev, professeur de « accounting and finance » à la NYU, constate que les investissements en capital matériel ont stagné au cours des dernières années, alors que les investissements en R- D, informatique, ressources humaines et acquisition de nouveaux clients sont ceux qui tirent aujourd’hui la performance des entreprises. Certains, à l’instar du cabinet Watson Wyatt, tentent désormais de mesurer l’apport du capital humain à la valeur de l’entreprise. Le cabinet de conseil spécialisé dans le capital humain a lancé en 1999 un, Human Capital Index (HCI) d’abord aux Etats-Unis puis en Europe et en Asie, afin de tenter de mesurer la corrélation entre la gestion du capital humain et la création de valeur pour l’actionnaire. L’étude a comparé la capitalisation boursière des entreprises (ou la valeur de marché), le retour sur investissement à trois et cinq ans pour les actionnaires, le ratio Tobin’s Q et l’évaluation de quarante-trois pratiques clés en matière de capital humain regroupées en cinq catégories : la rétribution et responsabilisation des salariés, la flexibilité et collégialité de l’organisation, la capacité à recruter et retenir les meilleurs, la transparence et qualité de la communication interne et l’utilisation de technologies spécifiques à la gestion du capital humain, notamment les outils informatiques. Entre 1999 et 2001 les résultats de l’étude sont demeurés parfaitement cohérents. Les organisations qui managent le mieux leur capital humain offrent globalement à leurs investisseurs un meilleur retour sur capitaux. En moyenne, les 25% d’entreprises où le capital humain est le mieux géré ont un cours de bourse qui surperforme de 30% le groupe des 25% les plus mal notées en matière de capital humain. Cette analyse est la première du genre. S’il existe manifestement un lien entre gestion du capital humain et market value, elle ne prouve pas que la totalité de cette création de valeur supplémentaire soit uniquement le fait du management du capital humain. On peut supposer que les entreprises les plus performantes en matière de capital humain sont aussi les plus performantes en matière d’innovation ou de gouvernance. Il nous faut donc souligner l’étroite corrélation qui existe entre les différents actifs intellectuels de l’entreprise. C’est bien la totalité de ces actifs qu’il faut considérer si l’on veut rendre compte de la performance d’entreprises comme Dell ou Pfizer, dont la capitalisation boursière a atteint respectivement 17 et 18 fois la valeur de bilan. Mais ce qui fait du capital humain un actif immatériel à part c’est sa présence à tous les niveaux de la chaîne de création de valeur. C’est un actif immatériel transversal qui détermine globalement la performance de l’entreprise. Ainsi, selon une enquête menée par la Confederation of British Industry , la création de valeur semble autant résulter de facteurs comme la richesse du capital humain que de la R-D. Le capital humain est plus statique que les capitaux et apparaît trop souvent comme une limitation à la mise en œuvre des stratégies. Mais il sert aussi la stratégie puisque la conception et l’implémentation de celle-ci s’accompagnent d’un investissement en capital humain : en communication interne, en formation, et éventuellement en recrutement. Le capital humain est donc non seulement une source de profits (objectivée par le résultat net), mais aussi une contribution à la valeur et à la pérennité de l’entreprise elle-même. Une prise de conscience progressive L’abandon progressif du mode de production tayloriste dans les années soixante-dix a conduit à considérer les ressources humaines non plus comme des facteurs de production mais comme des acteurs stratégiques de la croissance. Le terme même de «ressources humaines» nous informe de l’importance nouvelle prise par le facteur humain dans l’économie au tournant des années quatre-vingt. Le vent du changement est venu des pratiques managériales dans les grands conglomérats japonais qui arrivaient à résister même en temps de crise. Le modèle japonais exhibait en effet une grande cohésion au sein de l’entreprise en incluant tous les salariés depuis la base dans la prise de décision, et ce faisant atteignait un haut niveau d’innovation et d’adaptation au changement. Par ailleurs, le Japon a aussi transmis au reste du monde industrialisé la pratique du management par projet. Dans la conception tayloriste, l’homme était assimilable à une machine dont il fallait à tout prix retrancher les émotions personnelles afin de ne pas gaspiller un temps qui mesurait la productivité et la performance d’un employé. Le modèle hiérarchique de l’entreprise séparait deux catégories de façon bien distinctes : l’équipe des dirigeants et des «concepteurs» et les exécutants. Dans l’ère de l’immatériel, la diffusion de l’information est telle que la hiérarchie s’est considérablement aplanie et que les fonctions ne sont plus définies précisément par leur contenu mais par les objectifs à remplir. Du coup, les notions de performances individuelles, de contribution au résultat sont bien plus valorisées. Le recrutement des salariés s’effectue moins sur des qualifications précises que sur des critères de personnalité, de savoir être. Les qualités intrinsèques, tout ce qui compose le «savoir vernaculaire» tel que le nomme A. Gorz sont désormais plus déterminantes (en ceci qu’elles permettent de créer des relations, d’émettre un jugement, de s’auto-organiser, d’improviser) que l’aptitude à exécuter une tâche prédéterminée. Ainsi, le 5 mai 2001, le DRH de Daimler-Chrysler s’exprimait dans ces termes à Berlin : «Les collaborateurs de l'entreprise font partie de son capital. Leur motivation, leur savoir-faire, leur flexibilité, leur capacité d'innovation et leur souci des désirs de la clientèle constituent la matière première des services innovants (…). Leur comportement, leurs compétences sociales et émotionnelles jouent un important dans l’évaluation. Leur travail n'est plus mesuré en heures mais sur la base des résultats réalisés et de leur qualité (…). Ils sont des entrepreneurs». Un nouveau contexte se dessine Qu’en est-il en réalité de ces belles paroles ? Une étude de R. Locke, T. Kochan et M. Piore datant de 1997 recense dans onze grands pays de l’OCDE un certain nombre de grandes tendances dans les rapports humains et la gestion des ressources humaines au sein de l’entreprise. Cette étude dessine une nouvelle cartographie du monde du travail qui s’est depuis accentuée. L’accroissement de la flexibilité du travail est la première tendance relevée par les auteurs dans le cadre d’une flexibilisation mondiale du droit du travail. Ces modifications portent sur le temps de travail, en particulier en Allemagne, ou sur les conditions d’embauche comme en Italie. Ceci est inhérent à l’accélération des innovations et l’exigence accrue qui est faite aux salariés en termes de disponibilité personnelle, de «don de soi». On note aussi une tendance à la décentralisation des processus de décision, à travers la multiplication des groupes de résolution des problèmes et l’apparition de cercles de qualité dans les grandes entreprises, qui tentent par ce biais de responsabiliser et d’impliquer leurs collaborateurs à tous les niveaux de la hiérarchie. Ceci valide le modèle d’interconnectivité, de réseau et d’autonomie que nous avons caractérisé comme étant propre à l’économie de l’immatériel. En parallèle, les auteurs constatent la nouvelle importance prise par le développement des compétences et la mise en place d’outils de gestion spécifiques, notamment informatiques. La France et l’Australie ont rendu obligatoire le financement par les entreprises de la formation continue des salariés, et l’on assiste à mouvement général de modification de la réglementation sur ce point. A l’échelle macroéconomique, une autre grande tendance se dessine, le renforcement du pouvoir des entreprises au détriment du pouvoir des organisations syndicales, affaiblies par le déclin de salariés syndiqués, et l’érosion des modèles traditionnels de décision tripartite qui impliquaient à la fois les organisations syndicales, les entreprises et les gouvernements, notamment en Suède, en Australie ou au Japon. L’étude souligne que l’intégration du facteur humain dans la gouvernance d’entreprise et dans sa vision stratégique demeure marginale. Toutefois au niveau informel, la prise de conscience s’est déjà opérée et une bonne partie des entreprises ont compris qu’il fallait jouer un jeu gagnant-gagnant avec les salariés : exiger des résultats et en retour offrir une juste rétribution et accompagner la carrière de ses salariés. Mais le capital humain tarde à être analysé en profondeur et rendu visible au travers d’une batterie d’indicateurs précis qui permettraient la bonne gouvernance de l’entreprise et des comparaisons entre entreprises. Les dépenses liées aux ressources humaines sont encore assimilées à un coût et les seules données fiables existant sur son compte ne sont que les contrats de travail et les fiches de salaires. La valorisation du capital humain en entreprise tient à la combinaison de deux facteurs-clés : un leadership et des processus de qualité. Le capital organisation est aussi une donnée importante qui vient en soutien de la stratégie de capital humain de l’entreprise mais il est impossible de se baser sur des modèles prédéterminés car, ainsi que l’affirme D. Muhlmann, consultant en entreprise, «les acteurs ne se laissent pas si facilement piloter par les dispositifs managériaux, (…)il n’existe donc pas d’organisation formelle abstraitement optimale précisément parce que le fonctionnement des collectifs humains n’est pas totalement planifiable». Qualité du leadership Bien que confrontés à une organisation du travail de plus en plus matricielle et à l’apparition d’un nombre croissant de self-travailleurs (tous les salariés sont des entrepreneurs comme le disait en substance le DRH de Daimler-Chrysler en 2001), la qualité d’orientation, de coordination et de valorisation des ressources humaines reste du ressort essentiel des managers, tant opérationnels que dédiés aux RH. Ceux-ci ont en effet à charge de connaître l’éventail de compétences de l’entreprise (au travers de la GPEC par exemple), de l’enrichir continuellement tout en le préservant, d’identifier les besoins, d’établir l’adéquation des salariés aux objectifs de l’entreprise et enfin de les mobiliser. Les bonnes pratiques se retrouvent donc dans les domaines suivants : recrutement, formation, knowledge management et fidélisation des salariés, création d’un climat porteur. Le recrutement Le recrutement est un enjeu hautement stratégique de l’entreprise pour deux raisons : Dans ce contexte, ainsi que le relèvent A. Chamak et C. Fromage, les entreprises doivent être préparées aux différentes étapes du recrutement. Se tromper dans le choix d’un collaborateur coûte en effet cher à l’entreprise car il faut compter le coût du recrutement (qui peut atteindre six à trente-six mois de salarie selon une étude menée par la Cegos et le Saratoga Institute en Californie), le coût éventuel de licenciement et le coût global reporté sur le résultat entraîné par les moindres performances du collaborateur. Le danger se trouve parfois dans la tentation d’embaucher une personne surqualifiée qui ne trouvera aucune source d’épanouissement dans le travail qu’on lui confiera. Le cas inverse est moins grave puisqu’il est toujours possible de diminuer les responsabilités attachées à un poste si la personne embauchée n’a pas l’expérience nécessaire. Le recrutement est un moment déterminant de la constitution d’un capital humain de qualité pour l’entreprise. Ainsi que l’affirme B. Moussel, directeur d’entreprise, la qualité des hommes est liée à «la capacité de certains dirigeants à s’entourer de bons collaborateurs, alors que d’autres sont totalement naïfs et ne savent absolument pas s’entourer. Cette capacité à recruter et à faire adhérer des collaborateurs de bon niveau à un projet d’entreprise, n’est pas corrélée avec la propre qualité du dirigeant. D’excellents dirigeants ont eu des politiques de recrutement catastrophique qui ont ruiné leurs propres efforts». Investir dans la formation L’acquisition des compétences dont l’entreprise a besoin se fait de plus en plus sur le lieu de travail afin que celles-ci soient ciblées et améliorent l’employabilité des salariés. Ainsi le stock de capital humain ne se retrouve pas sous-utilisé ou affecté à des tâches ne lui correspondant pas. Les travailleurs ont de tout temps accru leur compétence par l’expérience mais apparaît désormais l’évidence de temps de formation spécifiques, organisés en parallèle de la profession, couplés avec la validation des savoirs acquis. Divers types de formation sont désormais adoptés par les entreprises et il est inutile d’en donner le détail exhaustif. Quelque soit la forme retenue – pendant ou hors les horaires de travail, obligatoire, facultative ou à la demande du salarié, personnalisée (notamment grâce à l’e-learning) ou collective – le tout est de développer au sein de l’entreprise une culture de transmission des savoirs : la préservation et le développement de l’éventail de compétences de l’entreprise est en effet la base même de sa pérennité et de son avantage concurrentiel, comme nous le verrons ultérieurement, dans le chapitre consacré au knowledge management. Susciter l’engagement et les échanges La motivation des salariés, et l’engagement qui en découle, est la clé de la réussite à tous les niveaux. Niveau financier d’abord, puisque le coût du stress est évalué à 200 milliards de dollars par an dans les entreprises américaines, selon une étude datant de 2003 du Bureau international du travail. Niveau dynamique ensuite, puisque la motivation des collaborateurs d’une entreprise induit la créativité et des relations harmonieuses tant en interne qu’en externe. La motivation des salariés est le surplus, la survaleur que nous observions au tout début dans la définition du stock de capital humain collectif de l’entreprise. Tout l’enjeu des bonnes pratiques du capital humain doit donc encourager la motivation et ce faisant tendre à réconcilier deux acteurs aux logiques différentes : l’entreprise et le salarié. Il s’agit d’abord de fixer des objectifs en correspondance à la fois aux besoins de l’entreprise et aux compétences des salariés. Pour que les salariés atteignent les objectifs fixés, il s’agit selon A. Chamak de leur donner les clés du process de création de valeur. Cela implique que l’objectif soit clair et visible afin de pouvoir être approprié par l’individu. Celui-ci se l’approprie s’il a été associé en amont de la démarche de projet (comme cela se pratique dans les entreprises japonaises et suédoises), s’il travaille dans une ambiance sécurisée et s’il se sent rétribué à ses justes mérites. Un exemple concret de l’association des salariés au projet de l’entreprise est celui de l’entreprise brésilienne SEMCO. Sous la direction du charismatique Ricardo Semler, SEMCO a mis en place un système atypique d’autogestion de ses salariés dont les résultats sont probants : les salariés de la SEMCO fixent eux-mêmes leurs salaires et leurs horaires de travail et sont impliqués dans les processus de décision de l’entreprise. Dans son ouvrage The Seven Days Weekend, Ricardo Semler justifie ce nouveau mode de gestion par un constat radical : aujourd’hui, et pas uniquement dans le cadre de professions intellectuelles, la frontière entre sphère privée et sphère professionnelle tend à se brouiller et justifie l’introduction de rapports plus harmonieux et concertés entre les différentes parties prenantes. La motivation, jointe à la création d’espaces d’échange entre collaborateurs créent une dynamique et un climat propices aux performances. La qualité du tissu de savoirs et de relations antérieures sont les «lieux de mémoire» de l’entreprise et des repères-clés qui ont fondé et fondent toujours la motivation des salariés. A son arrivée dans l’entreprise, un manager doit éviter de faire «table rase» des acquis de ses prédécesseurs, quand bien même il souhaiterait balayer tout cela afin d’imprimer une image de performance supérieure et novatrice à son action. Les stratégies de préservation du capital humain Le turn-over élevé des salariés est devenu un fait courant dans le monde du travail. Dans ce contexte, les entreprises doivent prendre conscience que leurs actifs en capital humain sont beaucoup plus volatiles que leur actifs immobilisés par exemple (le capital humain n’ «appartient» pas à l’entreprise : chaque salarié est libre de quitter l’entreprise quand il le souhaite). Il importe dès lors de fidéliser les salariés, surtout les hauts potentiels, et de faire bénéficier l’entreprise de l’expérience des seniors. Les démarches de fidélisation sont diverses et passent par un rapport équilibré entre contribution et rétribution (et pas seulement en termes de salaire). Quant aux seniors, il est important de ne pas les exclure du fonctionnement de l’entreprise sous prétexte que les innovations récentes déprécie leur savoir, au contraire. Ainsi que le clame M. Obadia, halte au gaspillage de la ressource humaine et adoptons encore une fois les modèles d’insertion et de «recyclage» des compétences mis en place dans les pays scandinaves. Plusieurs expériences démontrent le choc salutaire de la collision entre jeunes et anciens dont le moindre n’est pas le cas de la start-up. Knowledge management Disposer d’un processus de gestion des connaissances ou knowledge management (KM) est désormais un élément fondamental des bonnes pratiques de l’entreprise et de sa gestion du capital humain. En effet, le knowledge management permet de conserver les acquis des salariés même lorsque ceux-ci ont quitté l’entreprise. Les objectifs du KM – capitaliser les connaissances implicites et explicites, les faire circuler, les transmettre, et favoriser l’émergence de nouvelles connaissances et l’innovation – sont indispensables à l’efficacité des hommes, ce qui explique l’imbrication profonde des enjeux de management du capital humain et de la gestion des connaissances. La gestion des connaissances doit aujourd’hui être capable de développer des outils spécifiques, comme le souligne entre autres le l’étude HCI de Watson-Wyatt. Le développement d’un CMS (Content Management system) ou d’une gestion de contenu et des outils informatiques appropriés est désormais indispensable à la formalisation et à la hiérarchisation des savoir-faire, des connaissances explicites et des process codifiés de l’entreprise. Intranet, weblogs, formation en ligne, bases de données et logiciels d’aide à la décision sont devenus des outils performants qui permettent de formaliser les connaissances collectives et individuelles. Cependant, si la gestion de contenu et les outils informatiques ne peuvent généralement couvrir tout le champ de la connaissance de l’entreprise, ils tendent en particulier à négliger les savoirs informels . Les évolutions récentes du KM cherchent donc à créer et optimiser des réseaux humains de connaissance afin de dynamiser la transmission de savoirs informels, c’est-à-dire essentiellement des savoirs-faires pratiques. Dans cette même volonté de maximiser de la circulation des connaissances et de l’innovation, les nouvelles démarches de gestion de la connaissance cherchent également à créer des cercles, ou des communautés transversales, au sein desquelles la communication se fait hors contrainte hiérarchique. Ceci est particulièrement important dans la mesure où, comme le rappelle D. Muhlmann, «l’information est généralement une ressource pour les acteurs qui la détiennent : il n’y a donc rien de naturel à ce qu’elle soit partagée ni rendue visible. La problématique du knowledge management s’inscrit dans le problème de l’écart irréductible entre le formel et l’informel dans toute organisation». Il est donc capital selon lui de «de comprendre la manière dont les gens travaillent et échangent : c’est seulement ainsi que [le management] pourra avoir prise sur la circulation de l’information critique, et par là espérer la piloter, la réguler». Intégrer le capital humain au bilan ? En tant que source d’avantage compétitif, le capital humain représente clairement une information clé dans la détermination de la valeur d’une entreprise. Cependant, sa nature particulière laisse supposer que, malgré l’évolution actuelle des normes IFRS qui tendent à donner une image plus fidèle du capital immatériel, son évaluation quantitative reste délicate. Il n’existe aujourd’hui aucune norme officielle de comptabilisation du capital humain et les obstacles à leur introduction sont nombreux. Tout d’abord, rappelons qu’une immobilisation incorporelle doit être séparable des activités de l’entreprise, c’est à dire susceptible d'être louée, vendue ou échangée de manière isolée. Or si, d’une certaine manière des contrats de travail très spécifiques comme ceux de certains joueurs de foot répondent à ces caractéristiques, d’une manière générale les salariés ne peuvent être considérés comme un actif incorporel. D’autant que la valeur de leur connaissance et de leur savoir-faire est généralement très liée à l’activité de leur entreprise, toutes leurs compétences ne possèdent pas la même valeur d’une entreprise à l’autre. Les méthodes comptables actuelles sont profondément inadaptées à la notion de capital humain. L’évaluation classique en coûts historiques pourrait par exemple comptabiliser le coût total de formation des salariés, mais cela refléterait mal le coût pour l’entreprise. L’évaluation en coûts de remplacement serait alors une alternative en évaluant le coût pour l’entreprise du recrutement et de la formation d’un nouveau salarié. La troisième possibilité serait une évaluation économique qui comptabiliserait les dépenses de recrutement et de formation augmentée de la valeur des salaires actualisés que recevra le salarié dans l’entreprise. Mais toutes ses méthodes se heurtent fondamentalement à la nature hétérogène du capital humain, les compétences ne constituent pas un objet uniforme, les savoirs sont à la fois implicites et explicites. La liberté du travail constitue une autre limite à sa comptabilisation. Les salariés n’étant pas une propriété de l’entreprise, ils ne peuvent constituer un capital au sens strict du terme et l’entreprise est constamment exposée au risque de voir ses collaborateurs exercer leur liberté de la quitter. La loi NRE a rendu le bilan social obligatoire, mais celui-ci n’ambitionne pas de mesurer la valeur économique du capital humain. Ce type de communication à destination des marchés financiers nous semple plus approprié à la nature du capital humain. Il s’agit alors essentiellement d'améliorer la faible information des investisseurs concernant le capital humain de l’entreprise et de les conduire par ce biais à valoriser indirectement le capital humain dans la valeur de l’entreprise. L. Baruch affirme lui que c’est le capital de connaissance global de l’entreprise et non seulement du capital humain qui se prête mieux à la mesure financière. La technique développée par le Pr. Baruch pour mesurer le capital de connaissance se fonde sur la mesure de ce qu’il nomme les «revenus normalisés» de l’entreprise (fondée sur les revenus antérieurs et les projections des analystes financiers). Lorsque l’on retranche de ce revenu normalisé les revenus imputables aux actifs comptabilisés, en général le retour sur investissement habituel pour ce type d’actif, alors on dégage une mesure des revenus dérivés du capital de connaissance. Si cette méthode présente l’intérêt de rendre compte d’une valeur monétaire des actifs intellectuels, elle relève de la catégorie des méthodes soustractives et il n’est pas clair si on peut assimiler le capital connaissance à l’approche comptable du goodwill. Evaluer le capital humain grâce à de nouveaux outils de pilotage Face aux incapacités de l’approche comptable à représenter les actifs en capital humain, l’approche doit donc se faire qualitativement afin de tracer une «cartographie» précise du capital humain détenu par l’entreprise. Il est clair que les indicateurs à prendre en compte ne seront pas les mêmes selon les secteurs et les entreprises mais globalement ils comprennent : pyramide des âges, taux de turn-over, taux de mobilité interne, nombre de postes à pourvoir, indicateurs de formation et d’apprentissage en situation professionnelle, de partage des connaissances, d’efficacité du recrutement, d’adéquation entre les besoins et les profils recrutés, taux d’adhésion, taux d’absentéisme, appréciation des salariés de leur propre travail, conditions de travail, relations sociales… Ces indicateurs se collectent à partir de données objectives mais aussi par le biais d’enquêtes périodiques auprès des salariés (environ tous les deux ans préconise A. Chamak). Les tableaux de bord stratégiques de pilotage à partir d’indicateurs de cette nature ont fait leur apparition depuis quelques années. Le tableau de bord prospectif de R. Kaplan et D. Norton repose sur une maîtrise de la chaîne de la valeur en vue de la satisfaction du client et de l’actionnaire et ne prend pas spécifiquement en compte le capital humain. Le premier modèle innovant est celui adopté par la compagnie Skandia. Puisant ses fondements intellectuels dans la notion de capital intellectuel, ce navigateur théorisé par Edvinsson et Roos en 1997 place les ressources humaines au cœur de la création de valeur. A. Chamak et C. Fromage ont depuis développé un outil de pilotage encore plus innovant nommé CORE. Celui-ci se décline sur trois axes : l’axe «Développement et mobilisation des compétences», l’axe «Cohésion et engagement» et l’axe «Structure et organisation». Ce tableau de bord opérationnel dédié au capital humain permet de suivre les évolutions de l’ensemble des composantes du capital humain de l’entreprise grâce à une sélection d’indicateurs. Quelle communication du Capital Humain ? Nous l’avons vu, les états financiers des entreprises ne traduisent qu’une partie infime de l’ensemble du capital humain des entreprises. Il s’ensuit une plus grande méfiance des investisseurs à l’égard des états financiers qui ne reflètent plus avec exactitude la portée de la valeur d’entreprise : ils craignent en effet de mal prendre leurs décisions d’investissement. Ainsi, une étude a démontré que les investisseurs américains sous-allouaient leurs ressources aux entreprises à forte concentration de R-D car avaient une conception du risque excessive envers ce type d’investissement. Par ailleurs, les conseils d’administration et les actionnaires souhaitent une communication plus fouillée des principaux indicateurs du capital humain, qu’ils peuvent ensuite relier à la bonne gouvernance de l’entreprise, à sa politique de risque, à sa stratégie et à la qualité de son contrôle interne. La communication d’informations sur les actifs non-financiers n’est pourtant pas récente : les sociétés côtées au Canada et aux Etats-Unis ont l’obligation depuis plusieurs années de compléter leurs rapports annuels d’activité avec des informations concernant la gestion interne et des analyses des dirigeants. En Europe, une tendance des entreprises danoises, allemandes et espagnoles s’inspire des projets PRISM et MERITUM (UE) pour communiquer la description de l’état des lieux des actifs non-financiers dans une mesure allant au-delà des obligations pour l’admission à la côte. Les entreprises européennes sont pionnières dans la communication sur le capital humain mais cette vague a maintenant gagné le Japon. Toutefois, comme le fait remarquer A. Bismuth, « l’intérêt pour la question de la communication des entreprises et de la comptabilisation des actifs intellectuels a évolué en dents de scie ces dix dernières années ». Aux Etats-Unis, l’intérêt du FASB pour la question avait abouti au lancement du Business Reporting Research Project en 1998 qui a ensuite été abandonné à la suite de scandales comptables et de l’explosion de la bulle Internet. On considère désormais que les investisseurs prennent déjà en compte la valeur des actifs non-financiers dans leurs décisions d’investissement. Certains modèles sont centrés spécialement sur la communication des données extra-financières et non plus simplement rattachés aux rapports d’activité. Plusieurs projets cherchent à les généraliser afin de diffuser les bonnes pratiques en matière de déclaration par les entreprises et pouvoir ainsi améliorer leur comparabilité. C’est le cas du projet lancé en 2004 par le Special Committee on Enhanced Business Reporting de l’AICPA : l’Enhanced Business Reporting Consortium (EBRC). En Europe, sous l’impulsion des 4e et 7e directives, les entreprises (sauf les petites entreprises) doivent communiquer une Revue des Activités de l’Entreprise. Tous ces modèles cependant ne sont pas encore fonctionnels et seraient peut-être plus efficaces si l’on adoptait une approche sectorielle, ainsi que tente de le faire l’EBRC. Plusieurs initiatives tentent aussi d’inclure les PME et les sociétés côtées petites dans ce processus. Cette stratégie serait en effet gagnante pour elles afin de leur donner une visibilité sur le marché (qu’elles n’ont pas car trop peu couvertes par les analystes) et baisser le coût de leur capital. Enfin, la réalité montre que le groupe le plus respectif à l’adoption de ces modèles sont les PME non côtées. Le groupe des start-up et des petites entreprises innovantes sont aussi une population cible pour l’implantation d’un modèle de communication des données extra-financières car extrêmement dépendantes des sociétés de capital-risque. L’efficacité de ces modèles n’a toutefois pas encore atteint son point optimal et plusieurs efforts en faveur de la communication spécifique sur le capital humain sont à faire : ainsi, dans les modèles de communication actuels, les questions environnementales prennent une place bien plus grande que celles liées au capital humain, ce qui dévoile une confusion entre les deux. La poursuite de l’évolution de la communication d’informations sur les actifs non-financiers, en particulier le capital humain, demeure indispensable et au cœur d’une stratégie de renforcement de la chaîne de valeur. Parce qu'il est porté par les hommes, le capital humain est un actif à la fois spécifique et fondamental. Sa valeur diffuse est présente à tous les niveaux de performance de l'entreprise et sa mesure comptable presque impossible. C'est donc paradoxalement un des éléments les plus reconnus et les moins bien définis du capital immatériel de l'organisation. Le vieillissement des populations occidentales, va rendre sa maîtrise encore plus nécessaire au cours des prochaines années. Dans cette guerre des talents annoncée, il prendra sans doute toute sa dimension stratégique et l'on peut supposer qu'il sera l'un des enjeux clé de la communication des entreprises. Car la communication corporate et l'émergence d'un reporting non financier sont sans doute les moyens de donner au capital humain toute sa place dans la valeur de l'entreprise, sans succomber à la tentation un peu réductrice d'en donner une mesure purement quantitative. Cécile Obin et Delphine Moussel (étudiants du projet collectif Tribune Sciences-Po de l'économie de l'immatériel) Le présent document n’engage pas la responsabilité des partenaires de la tribune Deloitte et Easybourse. |
Les hommes et les femmes déterminent la performance de l’entreprise car ils sont présents sur presque toute la chaîne de valeur, malgré l’automatisation de beaucoup de processus : conception des produits, production, achats, ventes, négociations, communication, etc. Dans un monde économique où le temps s’accélère et le cycle de vie des produits se raccourcit, la survie des entreprises doit beaucoup aux qualités d’adaptation, d’innovation et de maîtrise de l’information des ressources humaines.
